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VII - Debate aberto sobre as relações econômicas Brasil-Japão

O debate sobre os problemas existentes nas relações econômicas entre os dois países tem sido uma constante. Em 1976, realizou-se em São Paulo o Fórum de Debates Brasil-Japão, promovido pelo Japan Trade Center - Jetro, e que contou com inúmeras personalidades do mundo econômico e financeiro, tanto do Brasil como do Japão.

Durante o mesmo, pôde-se visualizar o atual relacionamento entre ambos os países e seu futuro.

1. Política e relações exteriores

Na primeira sessão do Fórum, falou o embaixador Paulo Leão de Moura, ex-embaixador do Brasil no Japão. Abordando o tema "As relações entre o Brasil e Japão: análise e perspectivas", afirmou:

"Digo, com toda franqueza, que a nossa Chancelaria está sempre inteiramente aberta, em qualquer nível, às iniciativas japonesas. O mesmo não ocorre no que diz respeito à nossa ação diplomática no Japão. Em geral, o embaixador do Brasil é recebido pelo Caimushô a nível de chefe de departamento. E mui raramente - mui raramente mesmo - consegue o embaixador brasileiro chegar à presença, por exemplo, do ministro dos Negócios Estrangeiros ou de um dos vice-ministros da mesma pasta. A minha experiência é longa e perdoe-me se lhes falo com a maior sinceridade, única linguagem possível entre amigos. Essa situação assimétrica deveria modificar-se.

"Além dos canais diplomáticos tradicionais, existe uma Comissão Mista Brasil-Japão que, a meu ver, sofre de um grave defeito: porque tem fraco poder decisório, dado o nível hierárquico dos chefes da seção brasileira e da seção japonesa, e ainda, porque a apresentação prévia das agendas a serem discutidas nas reuniões anuais, que se realizam alternadamente no Japão e no Brasil, é feita sem a devida antecedência; a conjugação desses dois fatores negativos leva infelizmente à solução de questões importantes entre os dois países a adiamentos sucessivos. O que ocorre, de fato, nessas reuniões, é, em geral, o seguinte: a parte interpelada diz o seguinte: tomo nota do seu ponto de vista ou da sua reivindicação, ou mesmo de outras propostas, e vou levá-las ao conhecimento do meu governo e a resposta ser-lhe-á comunicada oportunamente. Essa resposta, quando dura pouco, dura um ano, o que significa que o processo é realmente muito vagaroso.

"Em lugar disso, eu já propunha na ocasião, e continuo até hoje a propor, a criação de uma comissão mista de alto nível hierárquico, mais precisamente de nível ministerial, na qual estejam representados, do lado brasileiro, não só o ministro das Relações Exteriores, mas também todos os ministros da área econômica. De maneira análoga compor-se-ia a seção japonesa. Só dessa forma poderíamos levar nossos programas a decisões rápidas, o que melhor atenderia ao interesse recíproco".

Mais adiante, declarou: "Até agora, ao que eu saiba, não se conseguiu concluir entre os dois países um acordo científico que já foi oficiosamente apresentado à consideração das autoridades japonesas".

Sobre a transferência de tecnologia, afirmou o embaixador: "Um outro problema fundamental que existe hoje é o problema da transferência de tecnologia, principalmente para a indústria pesada. Como se sabe, o Japão reconhece que o volume de fornecimento de equipamentos japoneses para os grandes projetos brasileiros, do tipo expansão da indústria siderúrgica, não pode continuar sendo feito na forma dos estágios anteriores. O Japão dispõe de tecnologia, a melhor do mundo em matéria de siderurgia, inclusive, hoje, com aplicação de energia atômica. O grande problema é como equacionar a compra ou aquisição, ou transferência dessa tecnologia, para que as indústrias mecânicas brasileiras possam produzir partes substanciais desse equipamento no Brasil. Isso é um problema que está em pauta em função dos diversos e novos estágios de desenvolvimento da indústria siderúrgica nacional, e nós temos que encontrar um mecanismo adequado para que isso seja feito, defendendo os interesses da indústria mecânica brasileira, defendendo os interesses das indústrias siderúrgicas brasileiras".

Leão de Moura acrescentou: "Nós ouvimos falar por diversas vezes que o Japão precisa de matérias-primas e que o Brasil tem condições de satisfazer isto em alguns setores. Mas não seria apenas este tipo de comércio que iria satisfazer as necessidades japonesas, principalmente se formos considerar que o Japão aplicará 40 bilhões de dólares até 1980 em investimentos no estrangeiro. A internacionalização da economia japonesa teria também o objetivo de criar bases de produção no exterior, desvinculadas do próprio país, ou seja, do Japão".

2. O problema de comportamento e sistema empresarial japonês

Paulo Yokota, ex-diretor do Banco Central e professor da USP, abordou o problema da adaptação do sistema e do comportamento empresarial japonês no Brasil, comparando com o ocorrido em outros países:

"A presença da colônia japonesa aqui no Brasil, se trouxe contribuições fenomenais em matéria de diversificação da estrutura de produtos agrícolas, na introdução de uma série de variedades, na elevação da produtividade das atividades hortigranjeiras e uma série de outras coisas dessa natureza; se contribuiu de forma substancial na preparação de uma mão-de-obra razoavelmente qualificada, que são os filhos de japoneses, por outro lado essa colônia se constitui, talvez, num fator limitante nas relações nipo-brasileiras.

"É porque se tornou muito cômodo para o investidor japonês, por exemplo, morar em São Paulo. Ele não precisa falar português, ele come comida japonesa, via a bares japoneses. Então, ele vive numa espécie de extensão do Japão, coisa que não acontece com relação a empresários japoneses que vivem na Europa ou Estados Unidos. Vejamos o exemplo de alguns empreendimentos, como a subsidiária da Sony, nos Estados Unidos. Lá, eles contam com dois funcionários japoneses, apenas, não possuem nenhum diretor japonês, a empresa é toda ela conduzida por diretores, administradores e outros profissionais americanos. Toda a estrutura da produção, toda a empresa é montada nos moldes americanos. O mesmo acontece com empreendimentos que são feitos na Alemanha, na França ou outros países. Porque realmente, o japonês, quando vai para a Europa ou para os Estados Unidos, vai com o espírito preparado de que vai para uma região estrangeira.

"Aqui, não. Aqui ele vem para uma região que proporciona muita facilidade, onde ele se sente praticamente em casa. E isso realmente cria uma limitação muito grande no seu relacionamento com o Brasil como um todo. Então, ele se relaciona com uma parcela mínima da sociedade brasileira.

"É incrível, mas conheço um bom número de empresários japoneses, importantes, que vieram mais de 20 vezes ao Brasil. São reais capitães da indústria do Japão que têm vindo ao Brasil com uma freqüência muito grande. Mas, infelizmente, vejo que eles estiveram apenas uma  ou duas vezes numa reunião informal ou num coquetel com empresários brasileiros de primeira linha. Por que isso acontece? Gostaria que as empresas japonesas pensassem muito nesse assunto. Na realidade, sem crítica nenhuma, os executivos japoneses que vieram numa fase anterior ao Brasil, foram de nível muito modesto, incapazes de se relacionar com os executivos principais dos grandes grupos nacionais.

"Acho que as condições existentes no Brasil e as condições existentes no Japão são tão diversas em matéria de recursos humanos, que a estrutura da empresa japonesa é totalmente inadequada para as condições brasileiras. Eles têm um sistema onde contam com uma quantidade muito grande de mão-de-obra especializada. O boy japonês é formado na universidade e todos começam a carreira de baixo. Com um corpo técnico eficiente e numeroso, as empresas japonesas ficam com um staff poderoso. As nossas empresas têm características bastante diferentes. Nós temos uma carência muito grande de pessoal qualificado e nossas organizações, quer privadas, quer governamentais, têm uma cúpula decisória extremamente poderosa e um staff relativamente modesto. Isso significa estruturas de empresas completamente diferentes na sua política salarial, administrativa, e no seu sistema decisório".

Quanto ao problema do aproveitamento de mão-de-obra, Wolfgang Schoeps, chefe do Centro de Assessoria Técnica da Fundação Getúlio Vargas, disse:

"Temos um número crescente de descendentes de japoneses que se formam em administração de empresas. São rapazes às vezes até de origem humilde e uma coisa muito interessante ocorre: eles evitam trabalhar em empresas japonesas, porque certamente não estão dispostos a sofrer aquilo que é justamente o hábito, a exigência da empresa japonesa com relação a um elemento recém-formado: um salário baixo, normalmente a metade, para não dizer um terço daquilo que se pode ganhar logo de início em outro lugar. De maneira que eles teriam que começar numa posição bem inferior, quase que de office-boy. De maneira que há certos bloqueios, porque trabalhar numa empresa japonesa exige que eles falem bem o japonês, já que não é o bastante falar um japonês doméstico. Eles seriam obrigados a conhecer o idioma japonês em nível sofisticado, sabre ler e escrever, e eles não têm essa formação.

"Então, preferem trabalhar numa empresa brasileira a ser um funcionário de segunda categoria numa empresa japonesa. Esse o panorama que eu tenho observado em vários casos, mas existem exceções. Eu não gostaria de citar nomes, mas existe aqui uma grande empresa japonesa, com a qual eu tive experiência positiva, onde há uma convivência em nível de igualdade entre jovens executivos, onde nas reuniões não se fala japonês, onde o idioma efetivamente usado é o português. Portanto, não há discriminação lingüística e está havendo uma ampla integração. De maneira que eu acho que essa é uma questão de tempo, um padrão cultural que está certamente em mudança. E esse abrasileiramento das empresas japonesas virá cedo ou tarde: é uma questão inclusive de sobrevivência".

Ao que Paulo Yokota acrescentou:

"Este é o aspecto mais triste, na realidade, das empresas japonesas no Brasil. Os descendentes de japoneses melhor dotados realmente preferem não trabalhar nas empresas japonesas, onde existe um processo de seleção ao inverso. Na realidade, só se conformam em trabalhar nas empresas japonesas, como regra geral, os mais modestos, pois os melhor dotados, com sua capacidade, contam com possibilidades de ascensão social muito mais rápida nas empresas brasileiras ou outras empresas estrangeiras que não as japonesas. De fato, esta é a grande limitação sobre a qual as empresas japonesas têm que se preocupar de forma brutal. E existe essa preocupação.

"Atualmente, as empresas japonesas estão mandando executivos de nível muito mais elevado, e hoje é fácil encontrar um director ou um managing-director das suas matrizes, como representantes, supervisores ou presidentes de área. E esse pessoal tem efetivamente, além de melhor qualificação, uma maior capacidade de acesso à matriz, poder de influenciar os escalões mais altos de suas matrizes, e dessa forma, fazem um esforço muito grande para adaptar sua política administrativa às condições específicas do mercado brasileiro de mão-de-obra. As empresas japonesas, como possuem uma tecnologia melhor, são normalmente eficientes no setor industrial. Agora, nos outros setores, como o financeiro, administrativo, comercial - naqueles setores que exigem comunicação e efetiva penetração no mercado brasileiro - contam com uma queda brutal de eficiência.

"Se as empresas brasileiras competissem nas mesmas condições de tecnologia industrial das empresas japonesas, nós teríamos fechado todas as empresas japonesas aqui localizadas".

Quanto ao problema do conhecimento mútuo de costumes comerciais, disse Paulo Yokota:

"O que eu acho uma infelicidade muito grande, porque na realidade, se é muito bonito estudar literatura japonesa e coisas assim, ao lado disso estamos com dificuldades fundamentais no problema do conhecimento recíproco de costumes comerciais, o que está causando uma série de atritos aí nas diversas joint-ventures".

A respeito da organização de trabalho nas empresas japonesas, falou o sr. Achilles Camerini, chefe do Departamento de Agências do Banespa no Exterior:

"O trabalho numa empresa é vitalício. Quando o empregado se engaja numa organização, se engaja para o resto da vida. É um casamento indissolúvel com a empresa. Ele luta por essa empresa, porque sabe que ela é a vida dele. Portanto, no Japão, não existe quase a rotatividade de trabalho.

"Nesse aspecto de vitaliciedade, há certos critérios para mantê-la, como por exemplo o da ascensão em carreira dentro da empresa, que é feita em conseqüência do tempo de serviço e da idade do empregado. Destarte, valores particulares são reconhecidos no tempo e assim aproveitados no auge da experiência do empregado.

"Se nós - exemplificando - precisarmos de um gerente, quase nunca vamos tentar experiência entre os empregados subalternos. Vamos procurar um gerente melhor já experimentado ou conhecido numa outra empresa, oferecendo-lhe salário maior. Ou um técnico diplomado em escola de Administração. No Japão, dada a vitaliciedade, é pela idade do empregado, aliada à sua capacidade diretiva, que ele vai subindo nas funções de mando e comando.

"E, por isso mesmo, há certos critérios de proteção ao trabalho, para evitar que nos momentos de dificuldades da empresa, os trabalhadores sejam prejudicados a ponto de serem dispensados. A prática para evitar a dispensa desses empregados está no sistema de pagamento de salário (...).

"Outro motivo que podemos justificar para manter a vitaliciedade do empregado dentro da empresa é a facilidade com que as empresas têm em se adaptar às novas produções, a diversificar seus produtos (...).

"Se a empresa está com problemas para colocar sua produção ela a diversifica, fabrica outro produto, de tal maneira que possa manter seus empregados ativos.

"Da mesma forma, a arregimentação dos empregados é feita diretamente nas universidades. As empresas, quando necessitam de empregados, dirigem-se às faculdades, e junto aos diretores e professores selecionam os elementos mais aptos, que vão conviver com a empresa para o resto da vida.

"Daí decorre também o sistema do nível decisório nas empresas. Quando disse que a ascensão de uma carreira no Japão é em função do tempo de serviço, acredito que alguns empresários brasileiros poderiam retrucar: 'Mas isso contraria um sistema básico de minha administração, que é de eu poder escolher um melhor administrador para minha empresa'. Mas acontece que no nosso sistema administrativo a execução vem de cima para baixo. Tudo é planejado na cúpula, por parte dos executivos, que ordenam o cumprimento pelos subalternos. No Japão o sistema é ao contrário. As coisas são motivadas nos escalões inferiores, que se reúnem, debatem e apresentam planos à administração superior. Então, quando a administração superior aceita determinadas modificações, execuções ou planificações, os escalões inferiores já estão convictos do que deve ser aplicado. Isto é, a sugestão sai de baixo para cima, para voltar, como ordem ou referendo (...).

"As empresas japonesas no Brasil, por outro lado, automaticamente encontram também dificuldades de adaptação, pois há as contradições nos sistemas de organização que eles têm lá com os que encontram aqui. Vejamos, por exemplo: a nacionalização do sistema administrativo. O nosso é mais ou menos semelhante aos dos americanos, com alguma mistura dos sistemas francês e belga.

"Acontece que a empresa japonesa que vem para cá fica sempre e excessivamente dependente da matriz. É forçoso, porque é uma filial no exterior. Então, fica difícil compatibilizar a organização aqui com a orientação da sede, porque não há igualdade de organização, de tratamento.

"Há, por exemplo, o problema da rotatividade. Os brasileiros são facilmente adaptáveis a qualquer tipo de serviço. Mas essa adaptação fácil significa também alta rotatividade no emprego. Então, nosso empregado não se identifica com a empresa. Ele mesmo provoca sua própria rotatividade e isso nem sempre depende que a empresa o mande embora. Ele mesmo sai para procurar outros empregos, ele mesmo não tem interesse em permanecer na empresa. E isso faz com que as empresas japonesas que vêm para o Brasil enfrentem esse problema do nosso empregado altamente móvel e estável (N.E.: SIC ...ou instável?), algo desinteressado no sucesso da produção, embora competitivos entre si.

"O preenchimento de cargos é um outro fato que merece ser citado. Uma empresa que tenha começado há muito tempo consegue preencher cargos de administração, inclusive recrutando empregados antigos previamente treinados e testados, mas uma empresa nova, que se instale hoje, uma empresa grande, um grande parque industrial que se inaugure hoje, tem que preencher, é óbvio, cargos administrativos com pessoas n ovas escolhidas entre as mais capazes. Logo, então, o sistema administrativo se torna diferente do japonês porque o escalão inferior não dá suporte. Obedece ao sistema ocidental em que a ordem vem de cima para baixo, sem prévia maturação e motivação do subalternos. E esse aspecto administrativo é importante para a produção (...).

"Dessa forma, como se dará melhor a integração da empresa japonesa no Brasil? Parece-me que um dos sistemas mais vantajosos para ambas as  partes é o de joint ventures, no qual eles procuram se associar com empresas brasileiras, evitando dessa forma certas dificuldades de implantação, já que obtêm aquela produtividade necessária, trazendo ao mesmo tempo o know-how de que necessitamos. E, por isso, uma das sugestões básicas do nosso relacionamento é a de incentivar a formação de joint ventures entre empresas japonesas e brasileiras. Pois eles trazem o know-how de que necessitamos, enquanto nós podemos também dar alguma coisa a eles como matéria-prima e produção. Emerson, um grande pensador, dizia: 'Todo homem que encontro é superior a mim em alguma coisa, e nesse particular eu aprendo dele'. O Japão é um país desenvolvido e o Brasil é um país em desenvolvimento. Evidentemente, também devemos possuir algo para oferecer-lhes e com eles fazermos a nossa barganha".

À pergunta sobre a necessidade de os empresários japoneses se adaptarem aos padrões de comportamento brasileiro, respondeu Camerini:

"Sem dúvida, eles deveriam adaptar-se à nossa realidade. Mas é de se considerar também uma compreensão humana. Os administradores estrangeiros que vêm para cá, vêm habituados e educados naquela sociedade, naquele sistema em que viveram. Até aprenderem e compreenderem um sistema novo, absolutamente diferente, existe uma adaptação demorada. E é essa compreensão que devemos ter, reconhecendo ao mesmo tempo que mais cedo ou mais tarde, ele acabará chegando ao nosso samba, ao nosso carnaval. O que é conveniente é que a direção central de suas empresas mantenha esses administradores por longo tempo no Brasil, não os mudando em curto prazo, isto é, quando começam a absorver nossos hábitos e assim se tornarem mais úteis para as finalidades comuns".

3. O problema da transferência de tecnologia

Sobre a tecnologia japonesa, falou o sr. Geraldo Crato Nogueira, diretor geral do Departamento Nacional de Registro do Comércio, do Ministério da Indústria e Comércio:

"Gostaríamos de conhecer o segredo japonês para produzir a tão baixo custo. O Japão teve essa chance de contar com uma grande produtividade, com uma tecnologia muito avançada, e isso, utilizando uma vasta mão-de-obra. São realmente problemas que interessam ao Brasil. Acho que os japoneses deveriam ensinar-nos tudo isso. Eles devem ensinar-nos essa democracia informativa que caracteriza a indústria japonesa e que permite, justamente, favorecer a concorrência. No Brasil mantemos um sigilo exagerado e mesmo as empresas japonesas no Brasil seguem esse mau hábito brasileiro.

"O Japão tem que considerar que nossas condições são muito diferentes das suas. Existe no Brasil - e acho que isso não vai mudar tão cedo - uma grande mobilidade de mão-de-obra, ao contrário do que acontece no Japão. Então, os japoneses terão que se adaptar e ensinar com uma certa generosidade ao nosso operário o know-how necessário, mesmo pensando que esse operário possa levar know-how para o concorrente".

O papel dos nisseis, nesse sentido, foi destacado pelo sr. Hiroshi Saito, professor da Escola de Comunicações da USP:

"O importante no caso, é que, como brasileiros que são, esses nisseis poderiam realmente prestar ou trazer sua contribuição, sendo elementos de ligação entre os dois países. Que eles sejam herdeiros de uma tecnologia agrícola com que seus pais souberam contribuir no desenvolvimento rural deste país. Que sejam eles herdeiros de certos valores culturais que, sendo diferentes da tradição ocidental, poderão, por isso mesmo, enriquecer a cultura nacional. Que sejam eles transmissores da tecnologia gerencial das empresas japonesas no que de útil elas apresentarem. Que sejam eles bons intérpretes dos padrões de comportamento tanto dos brasileiros como dos japoneses, para assim promoverem a compreensão e a identificação dos pontos de vista fundamentais em tradições diferentes e contrastantes".

4. O problema da balança comercial Brasil-Japão

Benedito pires de Almeida, chefe do Departamento de Comércio Exterior da Fiesp, analisou o problema da balança comercial:

"Em termos realmente de comércio, analisando as estatísticas, iremos ver que a participação dos produtos brasileiros da pauta exportadora se restringe praticamente a alguns produtos primários. Os manufaturados, segundo os dados, participariam com 17%. E note-se que esta exportação brasileira é realizada por empresas japonesas ou de capital japonês. Para o exportador nacional o que resta é o mínimo.

"Nessa pauta de exportação aparecem alguns produtos sem a menor expressão, e que causam até surpresa, como goma de mascar, balas, artefatos de couro, jóias e outros. Enfim, coisas desse tipo para embarques realizados em dezembro de 75.

"Notamos, também, que este comércio é realizado ou por empresas japonesas ou por tradings japonesas. Dessa forma, utilizando todos os seus mecanismos, sua estrutura e experiência, essas tradings valem-se das facilidades de comunicação, das suas empresas instaladas em todo o mundo, das rebaixas de fretes, enfim dessa capacidade toda de negociar para fazer suas vendas e praticamente alijar o empresário brasileiro desse campo. Ficamos sem nenhuma chance de vender, pela falta de preparo e experiência e pela presença maciça das tradings. Por melhor que seja organizada a empresa nacional, e por melhor que seu produto seja, não consegue penetrar no mercado japonês.

"Tudo isso muda a partir do momento em que uma empresa nacional se associa a uma outra japonesa, dentro de determinados canais. Então, como num passe de mágica, os produtos que antes eram invendáveis conseguem, imediatamente, facilidades de penetração.

"Sabemos também que há dificuldades e muitas reclamações na pauta burocrática das operações e dos fechamentos dos negócios e operações. Por exemplo: as exportações realizadas no Brasil são feitas com empresas de transportes japonesas, seguro japonês, banco japonês, assistência japonesa; enfim, há um fechamento completo dentro de um círculo. Este aspecto, evidentemente, é favorável aos japoneses, porque eles manipulam e negociam estas vantagens. Mas sob o aspecto de relacionamento com o Brasil, acho isso extremamente negativo. Além disso, certos bancos e organizações que tentam operar no Japão, por exemplo, e encontram lá as maiores dificuldades para realizar essas operações, são um exemplo dos problemas que entorpecem o intercâmbio.

"Verificamos, por outro lado, que as trading companies japonesas operam efetivamente no Brasil sem nenhum vínculo, nenhuma vantagem, nenhuma facilidade e sem nenhum subsídio, benefício fiscal ou incentivo creditício. Isto demonstra evidentemente a capacidade de negociação que estas empresas têm; mas o fato torna, de uma certa maneira, difícil o equilíbrio de intercâmbio. E com toda essa estrutura, com todo esse mecanismo, as tradings japonesas têm aberto um campo para aproveitar-se das oportunidades".

De outro lado, o tema assim foi enfocado por Achilles Camerini:

"Aliás, muito se tem insistido no desequilíbrio entre nossa recíproca balança comercial, numa insistência quanto ao decréscimo ou falta de importação de nossos produtos industrializados.

"Mas o Japão, a bem da verdade, não necessita de nossos produtos industrializados, salvo algumas exceções. Ele necessita, isso sim, de nossa matéria-prima, como aliás todo mundo necessita. Por isso, nosso desenvolvimento e nossas relações com o mundo e com o Japão, principalmente, deve repousar na agroindústria, isto é, no fornecimento de produtos beneficiados. Ora, nesse particular, a técnica japonesa pode fornecer-nos elevados subsídios e ensinamentos, pois na agricultura, piscicultura, indústria extrativa e de beneficiamento, fazem milagres, para diminuir ao máximo seu déficit na elevada produção industrial do país. Nós temos toda essa matéria-prima, mas nos falta a melhor técnica produtiva, para extrairmos de forma competitiva e mais vantajosa.

"Destarte, parece-nos de boas perspectivas a formação e desenvolvimento de joint ventures entre empresas brasileiras e japonesas para a extração e beneficiamento de matérias-primas que ensejam o maior intercâmbio entre os dois países".

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